親族や親族以外の従業員等に事業を承継する場合の教育・育成方法について解説
会社を次の世代に残す場合、会社の経営を誰に託すかは非常に重要なポイントになります。特に中小企業や小規模事業者の場合、事業や経営が一人の社長に依存することも多い為、次期社長こそ会社の行く末を決めるといって過言ではないです。また、更に重要なのが後継者の教育・育成です。会社を継いだ瞬間から適切な経営ができる人物は原則いません。そのため経営者が後継者をしっかりと教育・育成する必要があります。
そこで今回は、事業承継の成否を大きく左右する、親族や親族以外の従業員等に事業を承継する場合の教育・育成方法について解説していきます。
事業承継の後継者選びについて
事業承継の後継者選びは、大きく分けると以下4通りあります。親族内承継が基本ですが、今後はM＆Aが増加すると見込まれます。
- 親族内承継
- 親族外承継
- M＆A
- 株式上場
（参考記事）事業承継の種類とそれぞれのメリット・デメリットについて解説
この中で「M＆A」については、原則として経営の経験がある人物に会社を譲ることとなるので、後継者の教育や育成の射程からは外れることになるでしょう。そのため、ここでは「親族内承継」および「親族外承継」を後継者とする前提で、後継者の教育・育成方法について説明していきます。
後継者の教育・育成方法について
後継者の教育・育成方法は主に「社内」「社外」で分かれます。それぞれについて説明していきます。
社内における教育・育成方法
直接、経営者からの指導
経営者からの指導により、経営上のノウハウや業界知識、経営理念を承継する事は大変重要です。以下で説明する「社内の部門ローテーション」「社内プロジェクトの担当」も大事ですが、会社の根幹である経営理念は社長ではないと根幹の部分を指導できません。
社内の部門ローテーション
最もよく行われる方法です。後継者を営業、財務、製造など社内の各部門を一定期間ずつローテーションさせます。これにより、会社の業務全般に必要な知識と経験を得ることができます。また、各部門の社員と接することにより社内の雰囲気や風土を把握し、承継後の施策に生かすこともできるでしょう。
社内プロジェクトの担当
後継者を全社的な課題に取り組むプロジェクトのリーダーに抜擢するものです。経営的な視点で考えたり、取り組んだりするよい経験になるでしょう。各部門からメンバーを集め、一緒に課題解決にあたらせれば、信頼関係や社内ネットワークの構築にもつながります。
段階的な役職の付与
事業承継においては最終的に社長交代が行われます。しかし、後継者がいきなり社長に就任するのは避けたほうがよいでしょう。後継者候補をまず一般社員として現場を経験し、それから役員としてプロジェクトリーダーを務めるなど、段階的に役職の付与するのが良いでしょう。段階的に役職が上がることで、無理なく経営者としての視点や意識を身につけていくことができますし、各段階で成果を出すことが社内や取引先の理解と信頼を得ることにもつながります。
社外における教育・育成方法
子会社・関連会社の経営
後継者にある程度の実力が備わった段階で、子会社・関連会社等の経営を任せるのもよいでしょう。小さい組織であってもトップとして様々な決断を下すことは、経営者としてなによりのトレーニングになりますし、責任感を育むことになります。
他社での勤務
他社での勤務を経験させることも、広く行われている後継者の教育・育成方法です。これには2つのパターンがあり、ひとつは異業種の会社に勤務するものです。実際には、後継者候補になる前に他業種の会社で勤務しており、いざ後継者になったときにその経験が役に立ったというケースが多いでしょう。はっきりと後継者として決まってから、わざわざ他業種で修行することは多くありません。もうひとつは、同じ業種の他社で勤務するものです。自社ではどうしても甘えが出ると考える経営者が、知り合いの同業他社や取引先などに頼んで修行させるというケースが一般的です。後継者としても、経験を積むだけでなく、業界の動向を知ったり、人脈を広げたりするといったメリットが期待できます。
セミナーや勉強会への参加
経営に関する知識やスキルで不足している部分を、比較的短期間で身につけるには有効な方法です。具体的には、財務や会計職、経営戦略やマーケティングなどが挙げられます。
まとめ
いかがでしたでしょうか？今回は、親族や親族以外の従業員等に事業を承継する場合の教育・育成方法について解説しました。候補者の教育・育成には時間がかかり、また、その前段階の候補者を選びにも時間を要します。できる限り早期に準備を始めると良いでしょう。
